Discours de la rentrée prononcé par le recteur de l'Université Laval, M. Michel Pigeon, le mardi 13 septembre 2005, à la Salle du Conseil du pavillon Louis-Jacques Casault

Mesdames,
Messieurs,

L'usage veut que le recteur prononce son discours de la rentrée devant le Conseil universitaire, dans le cadre de la première séance de l'année universitaire. Cette année, comme l'an dernier d'ailleurs, je bouscule un peu la tradition. L'an dernier, j'ai invité les membres du Conseil d'administration et quelques administrateurs à se joindre au Conseil universitaire pour assister au discours de la rentrée. Les gens ont bien répondu à l'invitation. Cette année, c'est avec l'intention de rejoindre encore plus l'ensemble de la communauté que j'adopte une approche élargie. À défaut de pouvoir m'adresser à l'ensemble de la communauté en une seule occasion, je m'adresse aujourd'hui, dans un premier temps, aux membres du Conseil universitaire et du Conseil d'administration. Dans les prochains jours, je livrerai le même message aux vice-doyens, aux directeurs de service, aux directeurs de départements et aux directeurs de programmes. Je le ferai aussi avec les professeurs, les chargés de cours et les membres du personnel au cours de la tournée des unités que j'entreprends cet automne, de même qu'avec les étudiants et les étudiantes lors de mes rencontres formelles et informelles des prochains mois.

Pourquoi cette approche élargie ? Parce que le contexte dans lequel évoluent les institutions d'enseignement supérieur change extrêmement rapidement et qu'il ne serait pas responsable - pour l'avenir de l'Université Laval - de rester passifs devant la situation. Parce que les enjeux sont de taille et qu'il est impératif de poser des gestes stratégiques. Parce que les décisions prises par la direction, et dont je vous parlerai sous peu, auront des répercussions sur l'ensemble de la communauté universitaire et que je souhaite inciter tous ses membres à s'engager avec nous, à participer à l'effort collectif.

Il va donc sans dire que l'année 2005-2006 m'apparaît déterminante pour l'avenir de l'Université Laval. Les vice-rectrices, les vice-recteurs et moi-même avons d'ailleurs mis beaucoup de réflexion dans le choix des orientations qui servent de fil conducteur à ce discours, de même que dans les actions qui en découlent. Ces choix ont été alimentés, il faut le dire, par la rencontre des administrateurs du 18 août dernier où plus de 150 personnes ont participé à des discussions animées sur des enjeux clairement identifiés. J'ai donc beaucoup à dire aujourd'hui, et je tiens à ce que mon message soit bien entendu.

Où va l'Université Laval ? C'est le coeur de mon propos aujourd'hui. Je vous dirai d'abord que l'Université Laval est à une croisée de chemins. Nous vivons une situation difficile, financièrement parlant, et nous la vivons dans un monde en ébullition et extrêmement compétitif. Il n'est un secret pour personne que nous assistons présentement à une véritable révolution dans le monde de l'enseignement supérieur. Dans ce contexte, il est de notre responsabilité de voir venir, de faire des choix, de planifier, d'avancer. Il est de notre responsabilité de revoir nos façons de faire et de poser les gestes qui s'imposent. Nous nous devons, et nous le devons à notre institution et à la société, d'être clairvoyants et vigilants. Il faut prendre maintenant des décisions qui vont orienter ce que sera l'Université Laval dans 5, voire dans 10 ans. Si aujourd'hui l'Université Laval est une grande université de recherche, si elle est une université de réputation internationale, si elle peut se mesurer à d'autres grandes universités dans le monde, c'est bien parce qu'il y a eu des décisions stratégiques et éclairées qui ont été prises un jour. D'autres s'imposent aujourd'hui.

La direction de l'Université Laval m'a été confiée en octobre 2002. Je me suis entouré, en décembre de la même année, d'une équipe d'hommes et de femmes aux champs d'expertise variés, et nous nous sommes donnés, l'année suivante, avec le soutien unanime de la communauté universitaire, des orientations stratégiques qui tenaient compte des enjeux auxquels nous étions confrontés. Ces orientations ont servi de guide à toutes nos actions depuis. Force est de constater aujourd'hui que ces orientations sont toujours pertinentes et valables, mais que la situation actuelle commande d'aller plus vite et de poser des gestes plus forts.

Pour mieux comprendre où nous allons, déterminer ce que nous voulons faire et comment nous voulons le faire, il convient d'abord de rappeler où nous sommes. C'est la raison pour laquelle je déroge à une autre tradition et que je fais un bilan, non pas de la dernière année, comme c'est l'usage au moment du discours de la rentrée, mais des 3 premières années de notre mandat à la direction de l'Université Laval.

Trois années, ou plutôt trente-trois mois, c'est bien peu dans la vie d'une institution qui a trois siècles d'histoire derrière elle. J'avoue, cependant, que dans le contexte financier et compétitif qui est le nôtre, je ne suis pas mécontent de ce qui a été accompli dans cette courte période. Il m'est évidemment impossible d'énumérer dans le cadre de ce discours toutes les activités et les événements qui ont marqué cette première partie de mandat. Je vais plutôt évoquer les faits saillants qui ont eu des répercussions sur le fonctionnement global de l'Université. Je le ferai sous quatre têtes de chapitre :

- Enseignement et recherche
- Vie universitaire et développement du campus
- Rayonnement et mise en valeur
- Finances et gestion

Je reprendrai les mêmes têtes de chapitre dans la seconde partie de ce discours, pour y greffer les actions que nous allons entreprendre.

Faisons d'abord un rapide bilan.

I. Enseignement et recherche

En enseignement, ce qui ressort particulièrement des années 2002 à 2005, c'est :

- La création de nouveaux baccalauréats (en intervention sportive, en enseignement professionnel et en archéologie, à titre d'exemple), et de nouveaux programmes de deuxième et troisième cycles (le doctorat en études internationales et la maîtrise en biogéosciences de l'environnement, pour ne nommer que ceux-là).

- La création de nouveaux baccalauréats intégrés : en mathématique et informatique, en sciences historiques et études patrimoniales, en sciences des religions, et en bioinformatique. Ces baccalauréats répondent à un besoin de multidisciplinarité, sur lequel nous avons mis un accent particulier. C'est le cas, aussi, pour le baccalauréat en génie des eaux.

- La création du profil entrepreneurial, aujourd'hui partie intégrante d'une vingtaine de baccalauréats, et fort apprécié par nos étudiants qui disent se sentir mieux outillés pour faire face à leur avenir.
Ces ajouts importants indiquent que nous avons privilégié l'ouverture et l'adaptation : l'ouverture aux besoins des étudiantes et étudiants, et l'adaptation aux besoins de la société. D'ailleurs, l'Heure pédagogique s'inscrit dans cette logique par son objectif de favoriser la discussion et le partage d'information sur les enjeux liés à l'apprentissage.

En enseignement, toujours, je me dois de souligner :

- La signature, depuis janvier 2003, de 96 nouvelles ententes DEC+BAC et la mise sur pied de groupes de travail pour assurer l'arrimage des programmes préuniversitaires et universitaires en sciences humaines. Je ne vous cacherai pas que la prise de position de l'Université Laval dans le débat sur l'avenir des Cégeps a favorisé le resserrement de nos liens avec les collèges, pour le plus grand bénéfice de nos futurs étudiants.

- Le feu vert donné à la modernisation du système de gestion des études. Un grand pas a été franchi, tant sur le plan académique qu'administratif, par cette opération d'envergure qui sera l'occasion de revoir l'ensemble de nos processus de gestion des études et de nous projeter dans l'avenir, ceci en ayant à l'esprit l'autonomie et la responsabilisation de nos étudiants.

- L'avis de la Commission des affaires étudiantes sur la persévérance et la réussite des étudiants. Déposé au printemps 2004, cet avis est au coeur du renouveau de la formation à l'Université Laval et met la table pour aider à concrétiser les orientations de La passion de la réussite.

- Mentionnons, enfin, la réflexion en cours à la Faculté des études supérieures quant à l'encadrement des étudiants aux cycles supérieurs, et le développement d'un outil de gestion susceptible de faciliter le suivi des différentes étapes du cheminement étudiant.

Du côté de la recherche, nous avons réaffirmé l'importance du lien enseignement/ recherche si essentiel pour mener à bien notre mission universitaire et assurer la qualité de la formation que nous donnons à nos étudiants. Les activités courantes ont aussi suivi leur cours : l'évaluation des centres a été faite en continu, plusieurs Chaires de recherche du Canada ont été dotées, des chaires industrielles ont vu le jour, ainsi que des chaires capitalisées. Je me dois, à ce chapitre, de souligner le dynamisme et l'esprit d'initiative remarquables de nos chercheurs et de nos équipes de recherche, qui sont à l'origine, malgré un contexte financier difficile, non seulement de réussites éclatantes, mais aussi de travaux qui concernent directement certains grands enjeux de société : la mise sur pied du réseau Arctic Net sur le réchauffement climatique et ses effets, le développement du secteur nutrition-santé via, entre autres, l'Institut des nutraceutiques et des aliments fonctionnels (INAF) et la chaire de recherche sur l'obésité, la chaire " La philosophie dans le monde actuel ", et bien d'autres encore. C'est d'ailleurs cette excellence en recherche qui nous permet de nous classer, tantôt au 5e, tantôt au 6e rang des 10 plus grandes universités canadiennes de recherche.

Je signale, enfin, la relance de certains de nos instituts, notamment celle de l'Institut des affaires électroniques, qui porte désormais le nom d'Institut Technologies de l'information et Sociétés (ITIS), et la création de nouveaux Instituts, comme l'Institut Hydro-Québec en environnement, développement et société, et l'Institut d'éthique appliquée.

II. Vie universitaire et développement du campus

La qualité des rapports humains, " l'humanisation " du campus, est une des grandes priorités de mon mandat. J'ai beaucoup travaillé personnellement la question de la cohésion interne et du sentiment d'appartenance. Mon objectif a été d'être à l'écoute de la communauté, accessible, et en lien avec elle, comme en témoignent la tournée des unités d'enseignement et de recherche, des services et du personnel administratif en faculté, mes déjeuners ponctuels avec des groupes de la communauté, et ma lettre aux membres de la communauté.

Au Vice-rectorat aux ressources humaines, de nombreux efforts ont été effectués pour rehausser la qualité de vie au travail : activités de reconnaissance, politique relative à la protection et à l'amélioration de la santé psychologique au travail et plan d'action qui en découle, politique pour contrer le harcèlement psychologique et sexuel. Un programme de formation des gestionnaires, tant académiques qu'administratifs, a été élaboré et est offert depuis le printemps dernier pour appuyer les divers responsables de personnel. Enfin, des travaux ont été amorcés en janvier 2005 dans le but de procéder à la modernisation des systèmes informatiques de la gestion des ressources humaines et de la rémunération.

Sur le plan des relations de travail, nous avons réussi, collectivement et dans le respect de tous, à assurer un climat favorable à la poursuite de la mission de l'Université, par la signature de conventions collectives avec le SPUL, le SCCCUL, le SEUL, le SPPRUL et l'APAPUL, de même que par la révision des règlements qui régissent les directeurs de service et les cadres.

Si la qualité des rapports humains me tient à cœur, la qualité de vie des membres de la communauté universitaire m'importe tout autant. La Commission d'aménagement de l'Université Laval, instaurée peu après mon entrée en fonction, a déposé ses recommandations à la fin de la session dernière et nous sommes donc prêts à passer à l'action. Mais les travaux sur le campus n'étaient pas arrêtés pendant que la Commission faisait son travail. Ainsi avons-nous conclu le financement du projet d'agrandissement et de rénovation du pavillon Vandry, dont les travaux de construction devraient débuter l'été prochain, donné le coup d'envoi à ceux du COPL qui progressent rapidement, ainsi qu'à ceux du CTBO, dont nous ferons l'ouverture officielle cet automne. Nous avons poursuivi la réfection des résidences étudiantes, qui en avaient grand besoin, et de certains pavillons - qu'il serait trop long d'énumérer ici. Enfin, l'aire de restauration rénovée du Pavillon de Koninck sera ouverte au début octobre, et l'agrandissement de cette aire, dans la cour intérieure, devrait être terminé en février 2006.

Plusieurs initiatives étudiantes ont pris leur essor au cours des 3 dernières années et nous sommes fiers d'avoir pu contribuer à leur développement. Je mentionne ici le projet Lab-oratoire public initié par l'AELIÉS, le projet Université 101, une activité d'accueil et d'information destinée aux nouveaux étudiants, initié par la CADEUL, et l'avance financière consentie à CHYZ pour la construction d'une antenne plus puissante qui en fera la deuxième plus grande radio universitaire francophone au monde.

Sur le plan académique, le Vice-rectorat aux études a donné suite aux préoccupations des deux confédérations étudiantes quant au suivi à donner à l'évaluation de l'enseignement. Ce travail, fait en collaboration avec le Réseau de valorisation de l'enseignement, est maintenant prêt pour le suivi en faculté. Par ailleurs, le vice-rectorat est à élaborer, conjointement avec la CADEUL, un outil qui favoriserait l'évaluation continue des programmes.

III. Rayonnement et mise en valeur

J'ai souvent dit et répété que l'Université Laval était un trésor caché, un des secrets les mieux gardés de la Capitale nationale et du Québec. Dans le monde compétitif et de plus en plus globalisé dans lequel nous évoluons, cette situation n'est pas souhaitable pour une université complète d'envergure internationale. Plusieurs actions ont été posées pour favoriser le rayonnement et la mise en valeur de Laval :

- Nous avons implanté un programme d'identification visuelle bien défini pour tous les outils de promotion, de communication et de publicité. Je rappelle aussi la campagne publicitaire de recrutement que nous avons menée l'hiver dernier : l'analyse post-campagne démontre un taux de notoriété bien au-delà de la moyenne pour de telles campagnes. Enfin, nous avons réuni les composantes institutionnelles travaillant dans le domaine de la communication et du recrutement dans une Direction unifiée, la Direction des affaires publiques, décision qui devrait, à court et moyen termes, donner des résultats très positifs.

- Le développement du rayonnement international de l'Université s'est poursuivi, sous l'impulsion de nombreux professeurs, et des actions précises qui ont été posées tant par la direction que par le Bureau international. La signature, depuis la session d'automne de 2002, de 299 nouvelles ententes avec des institutions de haut savoir réparties à travers le monde - dont celle signée avec le réseau State University of New York (SUNY) - viendra soutenir nos efforts en matière d'internationalisation de la formation et de mobilité étudiante.

- Plus près de "chez-nous", nous avons aussi accru notre développement. L'Université Laval est maintenant implantée sur la Rive-Sud, avec son installation à la tête des ponts, dans des locaux nouvellement agrandis et aménagés. Notre partenariat avec le Centre universitaire des Appalaches, qui connaît une croissance significative, nous permet d'envisager de développer notre offre de formation en Beauce. Nos partenariats récents avec le Pôle universitaire de la Montérégie et celui des Basses-Laurentides sont prometteurs pour l'avenir. L'intervention de certaines facultés - dont Médecine, Foresterie et géomatique, Architecture, aménagement et arts visuels - dans plusieurs villes de l'Est du Québec mérite d'être mentionné. La Direction de la formation continue, quant à elle, a poursuivi la diversification de notre offre de formation dans la région de Montréal.

IV. Finances et gestion

On connaît la situation de sous-financement de toutes les universités québécoises et, en particulier, celle de l'Université Laval qui souffre en plus d'un manque à gagner de 11M$ annuellement depuis 2000-2001, en raison de l'iniquité de la grille de financement. À cet égard, j'ai fait de la représentation auprès des élus et des amis de l'Université Laval une priorité personnelle, particulièrement depuis ma présentation devant la Commission parlementaire sur la qualité, l'accessibilité et le financement des universités.

Malgré le fait que le gouvernement du Québec n'ait pas encore consenti à corriger cette iniquité (et je vous assure que je n'ai pas dit mon dernier mot !), nous avons réussi à maintenir, depuis notre arrivée en poste, des budgets d'opérations équilibrés. Bien sûr, notre situation financière, qui nous impose constamment des limites, est loin d'être toujours facile à vivre. Nous le savons tous. Et, en outre, le déficit actuariel de nos caisses de retraite demeure une ombre inquiétante au tableau.

Au chapitre du financement, toujours, nous avons atteint - et je dirais, fort heureusement ! - nos objectifs de recrutement d'effectifs étudiants au cours des deux dernières années. Je remercie, au passage, ceux et celles d'entre vous qui ont le recrutement à cœur et qui, année après année, y consacrent des énergies.

Enfin, pour clore sur cette question du financement, la relance de la campagne De toutes les révolutions a permis de recueillir à ce jour près de 70M$ sur un objectif de 150M$. Au cours des 18 derniers mois, plus de 25M$ en dons ont fait l'objet d'annonces publiques.

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En conclusion, il m'apparaît clair que nous avons progressé dans l'atteinte de notre objectif de véritablement positionner l'Université Laval sur l'échiquier universitaire québécois et international et de lui donner une image de marque centrée sur notre mission : la réussite étudiante. Mais il reste encore beaucoup à faire. Et nous devons accélérer la cadence si nous voulons que l'Université Laval demeure une grande université de recherche et d'enseignement, compétitive, ouverte aux besoins de ses étudiants et à ceux de la société.

Je vous livre maintenant le fruit des réflexions qui vont guider notre action dans la seconde partie de mon mandat à la direction de l'Université Laval. Elles correspondent également à la réflexion sur l'avenir des universités canadiennes que j'ai été invité à livrer devant le C.D. Howe Institute le 16 juin dernier. Ceux d'entre vous qui étiez présents lors de la rencontre des administrateurs en connaissent en grande partie la teneur,

- L'apprenant, l'étudiant, donnons-lui le nom que vous voudrez, est notre raison d'être. Les universités doivent, sous peine d'être dépassées, tout mettre en œuvre pour répondre aux besoins d'apprentissage de la personne la plus importante dans la classe, l'étudiant.

- Le changement dans les attentes. L'apprenant du 21e siècle change, change beaucoup, et change rapidement. Un exemple. Une jeune mère de famille de Montmagny veut s'inscrire à un Baccalauréat en administration des affaires. Elle le veut en partie par Internet, et en partie en classe sur le campus. Si l'Université Laval ne peut répondre à ses attentes, elle fera comme toute personne insatisfaite : elle ira obtenir ailleurs ce qu'elle cherche.

- Le changement dans la façon d'apprendre. Vous et moi avons fait notre apprentissage intellectuel dans un cheminement logique et linéaire. Grâce aux technologies, les jeunes d'aujourd'hui sont rendus à la pensée dite en arabesque, où l'idée de synthèse, ou même de logique, ne semble pas nécessairement un passage obligé, mais où la créativité est très accentuée. Dans ce contexte, le défi de l'enseignement supérieur consiste à aider ces jeunes à passer du stade de simples gestionnaires de l'information, ce qu'ils sont déjà plus que nous, à celui de gestionnaires de la connaissance.

- Conciliation travail, famille, études. S'adapter à des apprenants variés qui, en outre, cherchent à concilier le travail, les études et la famille fait donc partie du défi quotidien des universités. Cette adaptation, cette flexibilité dans l'offre de formation est une première clef de notre avenir.

- Lifelong learning. À ce qui précède, nous devons ajouter le phénomène du lifelong learning, de cet apprentissage permanent tout au long de la vie. L'explosion de la connaissance dans tous les domaines rend incontournable cette formation continue, très souvent à distance, non seulement dans le cadre de l'exercice des professions, mais au-delà. Pour ceux et celles d'entre vous qui ne le sauraient pas, la formation continue contribue aujourd'hui à 15% de nos activités d'enseignement, alors qu'il y a quelques années, elle n'en représentait que 3%.

- Le "savoir faire". Pendant longtemps, l'université estimait avoir rempli sa tâche grâce à la seule transmission du haut savoir disciplinaire ou scientifique. Nos étudiants et leurs futurs employeurs attendent maintenant davantage de nous. L'université du 21e siècle a le défi de transmettre également le savoir-faire, ces compétences sans lesquelles la formation n'est pas complète : la capacité d'analyse et de synthèse, le travail d'équipe, la communication verbale et écrite, l'apprentissage d'une seconde, voire d'une troisième langue, la prise en compte des liens entre la science, la technologie et l'évolution de la société, l'ouverture concrète à une expérience internationale ou entrepreneuriale dans le cours des études, l'approche multidisciplinaire.

- L'éclatement des distances et le virage "mondialisation". Aujourd'hui, ce sont près de 10% des étudiants de 1er cycle de l'Université Laval qui effectuent un stage à l'étranger dans le cours de leurs études. Ils en reviennent immanquablement "enrichis", nous disent-ils.

- La révolution technologique. S'adapter veut aussi dire généraliser l'utilisation des technologies de l'information dans la formation. Elles sont un catalyseur de réflexion et de renouveau pédagogique. Or, face à des changements aussi profonds, on a souvent tendance à en surestimer l'effet à court terme mais à en sous-estimer les effets à long terme.

- La recherche. Les universités canadiennes, nous le savons tous, ne pourront maintenir leur développement dans l'avenir qu'à la condition de demeurer des foyers intensifs de recherche fondamentale et appliquée.

- L'avenir. En somme, l'avenir commande à nos établissements de devenir des université multimodales, centrées sur l'apprentissage et la réponse aux besoins exprimés, et qui misent tout autant sur le savoir que sur le savoir-faire.

- L'université citoyenne. S'adapter, devenir flexible, s'ouvrir aux autres et au milieu, c'est, en définitive adopter un comportement de citoyen. Je crois que l'université, un lieu de création et de transmission de la connaissance, doit trouver des façons nouvelles pour rendre son savoir disponible aux citoyens au-delà de sa mission première de formation. Elle a un devoir de contribuer sans cesse à l'élévation du niveau général de connaissances dans la population, et d'imaginer des façons originales d'atteindre cet objectif. Pour nous, le défi est le suivant : comment rendre le savoir disponible à tous et à toutes et en tout temps ?

Voilà où nous en sommes. À une croisée de chemins. Les enjeux sont clairs, les défis élevés. Nous devons positionner l'Université Laval dans ce que j'appelle la "révolution du savoir, du savoir-faire et du savoir-être". Les changements qui vont en découler ne se feront pas en 5 jours, 5 mois ou même 5 ans. Mais nous allons tenir compte de nos choix dans toutes les actions que nous allons entreprendre.

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Venons-en maintenant aux principales actions que nous allons mettre en œuvre, en 2005-2006, pour accroître la pertinence et l'efficacité de l'Université Laval dans le contexte évolutif que nous connaissons.

I. Enseignement et recherche

En enseignement, nous allons continuer à tout mettre en œuvre pour dispenser une formation de qualité à nos étudiants, à tous les cycles d'études et dans tous les programmes, en assurant une évaluation régulière de ceux-ci, ainsi qu'un suivi plus systématique à l'évaluation de l'enseignement. Nous allons aussi prendre les mesures nécessaires pour nous assurer que les étudiants nouvellement admis à l'Université soient mieux accueillis et mieux intégrés.

Le choix le plus stratégique que nous devons faire en enseignement vise le développement de la formation non traditionnelle, en particulier la formation dite "continue" (en ce qu'elle suit le parcours d'une vie), et la formation "à distance". Vous l'aurez peut-être deviné quand je vous ai fait part tout à l'heure des défis qui nous attendent: le développement de la formation continue et de la formation à distance sont des enjeux-clefs, prioritaires et déterminants, pour l'avenir de l'Université. Il y a une demande croissante pour ces types de formation, et, pour demeurer compétitive, l'Université doit se donner les moyens de répondre à cette demande. Je sais que plusieurs professeurs et plusieurs unités ont déjà investi beaucoup d'efforts pour développer une offre de formation non-traditionnelle. Il nous faut toutefois accélérer le mouvement, regrouper nos forces et créer une synergie et une cohérence institutionnelles. Il y a un virage à prendre pour assurer à la fois notre pertinence et le maintien de notre croissance, mais aussi, disons-le clairement, pour assurer notre financement. Car la formation traditionnelle, c'est-à-dire la formation initiale des jeunes en classe, n'est plus en croissance.

Je vous annonce aujourd'hui que, cet automne, chaque faculté, chaque département sera appelé à se prononcer et à se positionner, sur la formation à distance, d'une part, et sur la formation continue, d'autre part. La vice-rectrice aux études sera responsable d'assurer le suivi de cette décision. Il va de soi que les actions qui seront posées tiendront compte des spécificités propres à chaque discipline. Je vous signale, en outre, qu'en formation à distance, une réflexion a été menée par un groupe présidé par le doyen de la Faculté des sciences de l'administration, Robert Mantha, dans la foulée des orientations stratégiques. Cette réflexion sera rendue disponible aux unités pour alimenter leurs discussions.

Puisque l'université a identifié ces formations non-traditionnelles comme priorités stratégiques, et parce qu'elle considère que leur développement est un investissement important pour l'avenir, elle compte y mettre des ressources. Des allocations seront prévues dans le prochain exercice budgétaire (2006-2007) et les facultés seront invitées à en tenir compte dans leurs demandes de budget en janvier prochain.

Quant à l'internationalisation de la formation, nous allons également maintenir le cap, afin de pouvoir offrir à tous nos étudiants la formation la plus ouverte possible. Mais l'action universitaire, sur le plan international, ne se limite pas uniquement à la mobilité étudiante. Au début de cette année, j'ai mis sur pied un groupe de travail que j'ai moi-même présidé jusqu'en juin. Ce groupe, maintenant sous la direction de Gilles Breton, adjoint à la vice-rectrice au développement et aux relations internationales, soumettra des avis sur le développement international, ainsi que sur plusieurs enjeux académiques et géo-politiques allant du recrutement international, particulièrement aux cycles supérieurs, au développement de projets de formation à l'étranger. La question de l'enseignement dans d'autres langues, en anglais en particulier, devient également un enjeu crucial pour le développement et le rayonnement de l'Université. Nous allons aussi devoir nous positionner clairement à cet égard.

En recherche, je vous annonce aujourd'hui que j'ai demandé au Vice-recteur à la recherche de préparer, en collaboration avec la Commission de la recherche, un plan de développement de la recherche et une stratégie de mise en œuvre, et de produire un avis à l'intention du Conseil Universitaire avant la fin de janvier 2006. Le leadership de l'Université Laval, dans de très nombreux domaines, est incontestable, et nous devons voir à ce que ce leadership soit maintenu, tout en favorisant le développement de nouveaux créneaux d'excellence et la valorisation de la recherche. Le plan et sa stratégie de mise en œuvre devront faire l'objet d'un débat au Conseil universitaire afin que nous déterminions collectivement les orientations à suivre.

II. Vie universitaire et développement du campus

La bonne marche quotidienne de l'université et la qualité de vie sur le campus demeurent des priorités de tous les instants. Nous allons continuer, en 2005-2006, d'y travailler, et nous souhaitons améliorer un aspect particulièrement important de cette réalité, la communication interne. Plusieurs groupes nous ont fait part de leur souhait d'avoir plus d'interaction avec l'équipe de direction. Nous allons donc intensifier notre interaction avec ceux-ci, en particulier avec les directeurs de département et d'école, les directeurs de service et les chercheurs. Le but de l'exercice est de favoriser une meilleure communication et une meilleure circulation de l'information sur les différentes politiques de l'Université, de discuter de dossiers spécifiques (conventions collectives, climat de travail, santé psychologique au travail, etc.), de partager des idées, des projets, des bonnes pratiques et aussi, de favoriser le réseautage.

Les relations de travail continueront d'être au cœur de nos préoccupations cette année, avec une négociation en cours, deux qui débuteront sous peu, et 4 conventions collectives qui viendront à échéance au printemps 2006. Toutes ces négociations devront se dérouler en ayant à l'esprit que le respect des personnes et de leurs compétences est une des quatre grandes valeurs de l'Université Laval. Mais il est clair que le contexte financier va demeurer difficile, notamment en raison des déficits actuariels des caisses de retraite, et que nous serons tous appelés à mettre l'épaule à la roue pour que l'avenir de notre institution soit protégé.

En ce qui a trait aux services aux étudiants, l'année qui vient sera une année charnière. Avec comme objectif de mieux répondre aux besoins des étudiantes et des étudiants, nous allons procéder à un examen rigoureux tant de nos pratiques que des services offerts. Nous allons également revoir dès cet automne la Politique de reconnaissance de la participation étudiante. La Commission des affaires étudiantes, de son côté, va déposer cette année un avis sur l'accueil et l'intégration des étudiants étrangers, nous permettant ainsi d'améliorer nos façons de faire.

Je tiens ici à réitérer mon invitation aux étudiants : l'équipe de direction souhaite travailler avec les étudiants à d'autres projets. Celui de l'aménagement du campus en est un, et j'y reviendrai dans un instant. Mais j'aimerais que l'on explore, ensemble, la possibilité de travailler en partenariat à quelques initiatives novatrices et rassembleuses : un programme de covoiturage (déjà en développement à la Faculté des sciences et de génie, mais qui pourrait être étendu à l'ensemble du campus), un laissez-passer universel d'autobus pour lequel des discussions ont été amorcées, ou tout autre initiative qui vous tient à cœur. Je suis entièrement disposé à vous entendre sur le sujet.

En matière d'aménagement du campus, j'ai une bonne nouvelle à vous communiquer. Je vous annonce aujourd'hui qu'au terme d'une entente conclue avec la Ville de Québec sur la question des en-lieu de taxes, l'Université Laval se voit attribuer, sur une période de 10 ans, un montant global d'environ 10M$. Une bonne partie de ce montant nous permettra d'effectuer des travaux qui s'imposent, qui sont même devenus urgents, sur certaines infrastructures vétustes. L'autre partie de ce montant, et j'en suis extrêmement heureux, sera réservée à la mise en œuvre des recommandations de la Commission d'aménagement de l'Université Laval. Ainsi, dès cet automne, le groupe de travail mis sur pied pour concrétiser les recommandations du Rapport, groupe dirigé par Claude Dubé, travaillera en étroite collaboration avec le Groupe interdisciplinaire de recherche sur les banlieues dans le développement de ce qu'il est convenu d'appeler "le secteur Myrand". Je rappelle, pour ceux et celles qui l'auraient oublié, que le secteur Myrand se situe à l'extrémité nord-est du campus et qu'il est appelé à une vocation résidentielle. Dans les semaines qui viennent, toutes les parties concernées par le développement de ce secteur, et en particulier les associations étudiantes qui ont démontré de l'intérêt dans la construction de projets de résidences, seront contactées à ce sujet. D'autres groupes travailleront concurremment au développement des autres axes de ce projet présentés dans le rapport de la Commission d'aménagement.

Toujours en lien avec l'aménagement du campus, le Ministère de l'éducation, des loisirs et du sport annonçait en juin dernier son intention de mettre sur pied un programme de rattrapage pour rénover et mettre aux normes courantes les bâtiments universitaires. Le budget prévu pour l'Université Laval serait de près de 5M$ par année pour une période de trois ans, quoique la volonté ministérielle vise une durée d'au moins dix ans. Le montant est déterminé par la superficie du parc immobilier reconnu par le Ministère, ainsi que l'âge moyen des bâtiments. Le programme est conditionnel à l'ajout, par l'Université, d'un montant similaire à même son budget annuel d'immobilisations. Vous aurez compris que l'investissement de près de 29M$, au cours des 3 prochaines années, mettrait un baume apprécié sur les éraflures du temps.

III. Rayonnement et mise en valeur

En ce qui a trait au rayonnement de l'Université et à la mise en valeur des réalisations de ses membres, nous allons poursuivre de façon vigoureuse les efforts déjà entrepris. J'explique ici quelques aspects plus particuliers de cette problématique que nous traiterons cette année.

À la priorité que nous accordons au développement et à l'intégration de la formation continue et de la formation à distance, il faut ajouter l'importance du développement stratégique des liens de l'Université Laval avec ce qu'il est convenu d'appeler "les régions". Une réflexion en ce sens a aussi été effectuée dans le cadre du suivi des grandes orientations, par un groupe de travail présidé par René-Michel Roberge, directeur-adjoint à la Direction générale de la formation continue, et permettra d'alimenter les discussions.

Ici aussi l'Université doit effectuer un virage. Elle doit passer du rôle de simple pourvoyeuse de services à un véritable partenariat comme elle le fait déjà, par exemple, avec le pôle universitaire en Montérégie et dans la région Chaudière Appalaches. On n'insistera jamais assez sur l'importance des régions pour le recrutement : 45% de nos étudiants et étudiantes viennent de l'extérieur de la région de Québec. Nous devons toutefois nous doter d'une stratégie institutionnelle cohérente, qui prend en compte les spécificités de chaque unité concernée et les besoins de chacune des régions, et faire des choix précis en ce qui concerne, par exemple la formation continue, les stages, les partenariats, et ainsi de suite.

Dans l'idée d'assurer la coordination de notre action, j'annonce aujourd'hui que nous allons nommer cet automne un responsable de l'action en régions pour tout ce qui concerne l'enseignement, la recherche et les services à la collectivité. Ce responsable des activités en régions aura principalement comme mandat le développement des activités de formation en région, la coordination avec les pôles universitaires et le développement de partenariats.

Nous allons également, cet automne, désigner un responsable de la grande région de Montréal, où nous avons déjà de nombreuses activités de formation. Cette personne assurera une présence sur le terrain. Elle travaillera à développer l'offre de formation initiale et continue dans des secteurs, soit complémentaires à ceux offerts par les institutions montréalaises, soit qui font partie de nos créneaux d'excellence.

Comme je l'ai déjà mentionné, de nombreux aspects de l'action universitaire ont une portée internationale. Et, en particulier, nous ne devons pas perdre de vue la grande importance de la visibilité internationale d'une université comme la nôtre. Nous devons continuer à développer notre présence internationale et nos partenariats en formation et en recherche. Nous avons aussi des efforts à faire pour consolider les liens avec nos diplômés à l'étranger, et nous comptons sur l'appui de l'Association des diplômés de l'Université Laval à cet égard.

IV. Finances et gestion

Le sous-financement des universités est dorénavant "officiellement" et publiquement reconnu. Cela signifie que les universités et la CRÉPUQ ont bien fait leur travail de sensibilisation. Mais la bataille n'est pas gagnée pour autant et nous devons continuer nos efforts, ce que nous avons bien l'intention de faire cet automne. Concernant le sous-financement spécifique de 11M$ par année de l'Université Laval, j'ai rencontré hier le Premier ministre Jean Charest et le Ministre Jean-Marc Fournier à ce sujet. Nous avons convenu de nous revoir en janvier puisque les gouvernements provinciaux préparent ensemble pour cet automne une série de démarches qui ont pour but d'amener le gouvernement fédéral à augmenter substantiellement sa contribution au financement des études post-secondaires. Cette augmentation permettrait au gouvernement du Québec d'appliquer la nouvelle grille de financement et donc de régler cette question.

Même si le financement public, il va sans dire, nous est indispensable, il est un autre financement, complémentaire, que nous ne devons pas pour autant sous-estimer : le financement privé. N'oublions pas que le campus de l'Université Laval dans sa forme actuelle doit une bonne partie de son existence à une campagne de financement majeure menée dès les années 40. Le PEPS, l'agrandissement du pavillon Palasis-Prince, de même que la construction du pavillon Alphonse-Desjardins, entre autres, ont été rendus possibles grâce à la générosité de donateurs privés dans le cadre de campagnes subséquentes. Au cours des dernières années, les campagnes de financement sont devenues des outils de développement incontournables pour les universités. Que le financement privé provienne d'individus, d'entreprises ou d'autres organismes, il permet à l'Université Laval de demeurer compétitive, de faire progresser l'enseignement et la recherche en la dotant, par exemple, de programmes de bourses novateurs et attrayants, de fonds de recherche performants, de pavillons ultramodernes, bref, de tout ce dont notre université a besoin pour bien exercer le rôle que la société attend d'elle.

Il faut aller plus vite et plus loin en matière de philanthropie, c'est-à-dire en matière de démarchage et d'organisation de la sollicitation autour de projets porteurs qui mobilisent nos diplômés et nos partenaires. Il faut que toutes les facultés développent le réflexe de la recherche de ce type de financement. C'est une des clefs de notre développement à long terme, et nous avons tous un devoir à cet égard.

Il y a un lien direct, par ailleurs, entre financement et recrutement. Il est impératif que nous examinions nos façons de faire en matière de recrutement, notamment à la lumière des prévisions démographiques et du fait que nous ne pouvons plus compter autant qu'avant sur ce qui était jusqu'à maintenant notre bassin de recrutement " naturel ", si je puis dire : les collèges. Le recrutement, c'est l'affaire de tout le monde : de la Direction des affaires publiques, il va de soi, mais aussi des facultés, des départements, et des professeurs. La rétention de nos étudiants aussi. Chacun doit se sentir concerné.

Les efforts qui ont été consentis dans certaines disciplines ont d'ailleurs porté fruit, mais il reste encore beaucoup à faire. La stratégie et le plan de recrutement de l'université qui seront prêts dans les prochaines semaines visent à nous donner une ligne d'action ciblée, qui va venir appuyer les démarches des unités.

Même s'il est tout à fait légitime - et nécessaire ! - de chercher constamment à obtenir des fonds supplémentaires - publics, privés, et philanthropiques - il m'apparaît tout aussi essentiel de rechercher une plus grande efficacité dans toutes nos actions. L'Université Laval a toujours été gérée correctement, mais nous savons tous à quel point elle est une institution au fonctionnement complexe et parfois assez lourd. Pour illustrer cette complexité, j'aime souvent décrire l'Université comme une fédération de facultés, elles-mêmes des fédérations de départements, qui sont eux-mêmes des fédérations de professeurs... Dans le contexte financier dans lequel nous évoluons, il est capital et prioritaire de revoir nos façons de faire. Il faut simplifier et alléger les structures, leur donner une nouvelle cohérence et toute la souplesse nécessaire.

C'est pourquoi je vous annonce aujourd'hui que je vais demander au Conseil d'administration, lors de la prochaine séance, le 28 septembre, de mettre sur pied une Commission d'examen des pratiques de gestion qui sera présidée par un membre externe du Conseil. Le président et les membres de cette Commission seront désignés par le Conseil d'administration lors de cette séance.

Cette Commission examinera les façons de faire de toutes les unités (services, vice-rectorats, facultés). Son mandat sera large et comprendra notamment l'étude de tous les processus de gestion, les problèmes liés au cloisonnement des unités et à la bi-dimensionnalité de notre gestion, l'organisation des unités, la rationalisation des programmes, la stratégie de renouvellement du personnel (professeurs et personnel administratif), la gouvernance, c'est-à-dire les délégations de pouvoir et les responsabilités en matière d'imputabilité. Chaque secteur sera examiné en vue de la production de rapports d'étape sectoriels, pour que certaines recommandations de la Commission puissent être approuvées et mises en œuvre dès cette année. Cette Commission verra par ailleurs à analyser s'il est opportun et constructif que nous nous donnions à nouveau des objectifs chiffrés. Ceux-ci ont disparu, je le rappelle, avec les contrats de performance. Ne serait-il pas utile, par exemple, de viser collectivement comme objectif la remise de 300 doctorats par année d'ici 2010 ? Un séjour à l'étranger pour 25% de nos étudiants? C'est à voir.

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Je vous disais, au début de mon allocution, que la question "Où va l'Université Laval ?" était le cœur de mon propos aujourd'hui. Comme l'exprime la remarquable "Déclaration de Glion" publiée en 1998 au terme du Colloque de Glion, en Suisse, portant sur l'université à l'aube du 3e millénaire, et je cite "Son efficacité au cours du millénaire à venir dépendra de la façon dont elle réaffirmera [s]es valeurs séculaires tandis qu'elle devra répondre de manière novatrice aux nouveaux défis et saisir les nouvelles opportunités qui se présenteront à elle. Il est temps à la fois pour la société et pour l'université de renforcer le contrat social par lequel elles sont liées et sur lequel l'avenir de nos peuples reposera en très grande partie ; il est également temps pour leurs dirigeants d'œuvrer ensemble en vue de réaliser leurs objectifs communs." Fin de la citation.

En terminant, j'aimerais vous dire, qu'à mes yeux, c'est à un changement de notre culture institutionnelle que nous sommes appelés. En ce qui a trait à la formation, nous devons mieux répondre, de manière diversifiée, aux besoins exprimés : importance accrue de l'étudiant et de sa réussite personnelle, ouverture à la formation non traditionnelle. En ce qui a trait à la recherche, nous devons débattre collectivement de notre stratégie de développement. En ce qui a trait au rayonnement, nous devons accepter l'importance de poser tous les gestes requis pour que notre institution soit reconnue pour ce qu'elle est. En ce qui a trait à la gestion, nous devons accepter, lorsque cela est nécessaire, de changer nos façons de faire et nos réflexes institutionnels. La bonne nouvelle, c'est que je crois que nous sommes disposés et prêts à prendre ce virage. Depuis trois ans que j'occupe le poste de recteur, j'ai eu l'occasion de voir à de très nombreuses reprises le dynamisme, la créativité, l'ouverture aux besoins de la société des membres de la communauté universitaire, tant dans les facultés et départements que dans les services et les autres unités administratives. L'Université Laval, qui doit demeurer une grande université de recherche, devient, je dis bien devient, une université adaptée au monde, engagée dans son milieu, en somme, une université citoyenne. Je souhaite que cela s'actualise le plus vite possible.

Merci.